SAFASS

Giới thiệu

Cách tiếp cận một cách có hệ thống của tổ chức đối với sự an toàn không phải là kết thúc của con đường về việc phát triển và cũng cố về an toàn. Các nghiên cứu gần đây đã cho phép chúng ta bắt đầu hiểu khái niệm về văn hóa an toàn của một tổ chức. Những gì chúng ta biết bây giờ là một quá trình phát triển từ các tổ chức từ không an toàn đến an toàn, từ biểu hiện riêng lẻ đến rộng khắp (ở giai đoạn đầu , các việc khác thường được đặt trên việc tiếp cận về an toàn). Ban đầu quá trình này thường được thúc đẩy bởi luật pháp, nhưng các tổ chức có thể tự chủ ngay từ đầu. Sau đó, thực tế nhận thấy rằng các tổ chức tốt nhất đã vượt lên sự khuôn khổ của pháp lý. Sự phát triển này chỉ ra rằng vai trò của cơ quan quản lý phải thay đổi từ người thực thi sang người hỗ trợ. Nó cũng ngụ ý rằng, khi có sự cố xảy ra, khung pháp lý phải có khả năng đáp ứng nhiều thái độ của các tổ chức khác nhau và phản ứng thích hợp với điều đó. Điều này không phải để nói rằng các nhà quản lý là không cần thiết, mà là vai trò của họ nên thay đổi như một chức năng điều chỉnh cho những gì và những người họ đang hướng tới. Các tổ chức y tế thường sẽ phản ứng, nếu có, đối với các mối đe dọa và kiểm soát pháp lý theo kiểu cũ hơn, vì vậy các tổ chức có nền văn hóa tiên tiến cần được hỗ trợ và nhắc nhở về các tiêu chuẩn cao của chính họ.

Văn hóa an toàn là gì?

Mỗi tổ chức đều có một số đặc điểm nội bộ riêng có thể xem là văn hóa của tổ chức. Những đặc điểm này thường khó nhận biết đối với những người bên trong, nhưng có thể gây ngạc nhiên cho người ngoài đến từ một nền văn hóa khác. Khái niệm về văn hóa tổ chức nổi tiếng là khó định nghĩa, vì vậy có một cách tiếp cận rất chung chung và xem văn hóa tổ chức là “Chúng ta là ai, chúng ta là gì, chúng ta cảm thấy quan trọng như thế nào với tổ chức và cách chúng ta làm mọi thứ tổ chức” hay định nghĩa cụ thể hơn là “Có điểm chung về cách suy nghĩ, hành xử và tin tưởng”. Văn hóa an toàn là một trường hợp đặc biệt của một nền văn hóa như vậy, trong đó an toàn có một vị trí đặc biệt trong mối quan tâm của những người làm việc cho tổ chức. Theo một nghĩa nào đó, an toàn luôn có một vị trí trong văn hóa của một tổ chức, sau đó có thể được gọi là văn hóa an toàn, nhưng chỉ qua một giai đoạn phát triển nhất định, một tổ chức coi trọng an toàn mới đủ để có thể được xem là có văn hóa an toàn.

Trước tiên chúng ta có thể phân biệt văn hóa thành các thành phần tĩnh và động của nó. Thuật ngữ tĩnh, nói chung, đề cập đến những giá trị không thay đổi được của tổ chức đó và niềm tin thấm vào các thành viên của nó. Thuật ngữ động đề cập đến cách tổ chức hoạt động, các loại quy trình làm việc mà nó cảm thấy phù hợp. Bảng 1 cho thấy một tập hợp các định nghĩa của bốn thành phần chính có thể được xem là cấu thành văn hóa của tổ chức. Sự khác biệt giữa hai thành phần “thực tế làm việc phổ biến” và “phương pháp giải quyết vấn đề” không phải lúc nào cũng được nhận ra, điều này có thể là do các nhà nghiên cứu có xu hướng nghiên cứu các công ty trong thời kỳ ổn định hoặc khi có thay đổi lớn, nhưng không phải thông qua cả hai. Hoạt động trong một thế giới ổn định làm nổi bật các hoạt động làm việc hàng ngày, trong khi các giai đoạn thay đổi bị chi phối bởi các quy trình giải quyết vấn đề.

Văn hóa an toàn là văn hóa trong đó an toàn đóng vai trò rất quan trọng. Bởi vì an toàn là một hiện tượng phức tạp, vì vậy, chỉ thêm cụm từ “và an toàn” vào văn hóa của tổ chức là không đủ. Các phần tiếp theo xem xét các đặc điểm của văn hóa an toàn và các loại văn hóa có thể được công nhận hình thành nên một tiến trình phát triển của tổ chức.

Các thành phần văn hóa	Định nghĩa
Giá trị của tổ chức.	Những gì tổ chức coi là quan trọng hoặc thậm chí bất khả xâm phạm.
Niềm tin của tổ chức	Những gì tổ chức tin tưởng và cách phản ứng với hành động được cho là quan trọng từ thế giới bên ngoài. Niềm tin về những gì hiệu quả và không hiệu quả.
Các phương pháp giải quyết vấn đề phổ biến	Cách các loại vấn đề được tìm thấy và được giải quyết trong tổ chức, ví dụ như sự thành lập các nhóm dự án, nhóm tư vấn, xử lý tình huống khẩn cấp, v.v.
Thực tế làm việc phổ biến	Cách mọi người thực hiện công việc của họ, ví dụ như các cuộc họp nhỏ, bản ghi nhớ, quản lý dự án, v.v.

Các đặc điểm của văn hóa an toàn

Văn hóa tổ chức ưu tiên an toàn trông như thế nào?  Việc xác định một số đặc điểm tạo nên văn hóa an toàn như sau để trả lời cho câu hỏi này.

Một nền văn hóa nhận thức – một nền văn hóa trong đó những người quản lý và vận hành hệ thống có nhận thức rõ ràng về các yếu tố con người, kỹ thuật, tổ chức và môi trường quyết định sự an toàn của toàn bộ hệ thống.

Một nền văn hóa báo cáo: Một nền văn hóa trong đó mọi người sẵn sàng báo cáo lỗi và suýt sự cố.

Một nền văn hóa công bằng: một nền văn hóa ‘không đổ lỗi’ nơi có bầu không khí tin tưởng và mọi người được khuyến khích hoặc thậm chí được khen thưởng vì đã cung cấp thông tin thiết yếu liên quan đến an toàn – nhưng cũng có một ranh giới rõ ràng giữa hành vi chấp nhận được và không thể chấp nhận được.

Một nền văn hóa linh hoạt có thể có các hình thức khác nhau nhưng nét đặc trưng là sự chuyển từ chế độ phân cấp thông thường sang cấu trúc phẳng chuyên nghiệp hơn.

Một nền văn hóa học tập – sự sẵn sàng và có năng lực để rút ra kết luận đúng đắn từ hệ thống thông tin an toàn và ý chí thực hiện các cải cách lớn khi có nhu cầu.

Các giá trị liên quan đến văn hóa an toàn khá đơn giản. Kết hợp năm đặc điểm này lại với nhau tạo thành một nền văn hóa tin cậy. Niềm tin phức tạp hơn rất nhiều và rất cần thiết, đặc biệt là khi đối mặt với các cuộc tấn công vào niềm tin vào những lúc mà mọi người đang cố gắng hết sức, nhưng tai nạn và suýt sự cố vẫn xảy ra một cách dễ dàng do thất bại của các cá nhân trong quá trình tiến đến lý tưởng của tổ chức. Bảng II là các thành phần văn hóa an toàn theo khuôn khổ được nêu trong Bảng I. Đặc điểm của niềm tin là kết quả của các  hành vi của công ty được thúc đẩy bởi các thành phần tĩnh và động của văn hóa doanh nghiệp.

Thành phần văn hóa an toàn	Định nghĩa
Giá trị an toàn	Tổ chức coi sự an toàn là bất khả xâm phạm.
Niềm tin về an toàn	Tổ chức tin rằng an toàn có ý nghĩa thương mại; rằng các cá nhân không phải là nguyên nhân duy nhất của sự cố; rằng tai nạn tiếp theo đang chờ xảy ra.
Các phương pháp giải quyết vấn đề phổ biến	Đánh giá rủi ro, phân tích chi phí-lợi ích, phân tích tai nạn cũng như điều tra, chủ động tìm kiếm các vấn đề trước sự cố.
Thực tế làm việc phổ biến	An toàn không thể thiếu trong thông lệ thiết kế và vận hành, an toàn là ưu tiên 1 trong chương trình họp lên đến cấp Hội đồng quản trị nơi thường có sự nhìn nhận khó chịu về an toàn.

Bảng II. Văn hóa an toàn được xác định theo các thành phần tổ chức. Lưu ý rằng các phương pháp và thực hành làm việc không bị giới hạn ở sự an toàn, nhưng sự an toàn có liên quan mật thiết đến cách thức thực hiện công việc.

Bảng III chia nhỏ văn hóa tổ chức thành nhiều chi tiết hơn. Nội bộ tổ chức có thể được phản ánh ở bất kỳ cấp độ văn hóa nào, phong cách quản lý từ ngắn hạn đến dài hạn (xem bên dưới). Dựa vào các thành phần này giúp xác định cách một nền văn hóa xuất hiện và đang ở cấp độ nào.

Sự Giao tiếp	Thái độ tổ chức	An toàn	Hành vi tổ chức	Hành vi trong công việc
Luồng dữ liệu và thông tin về an toàn	Thái độ của lực lượng lao động đối với các cấp quản lý	Tình trạng tổ chức về an toàn	Phong cách và hành vi quản lý	Sự ưu tiên giữa sản xuất và an toàn
Các cấp quản lý thông báo về tình trạng thực sự của sự việc	Thái độ các cấp quản lý về lực lượng lao động	Phần thưởng cho hiệu suất an toàn tốt	Mức độ chăm sóc cho các bên liên quan	Đánh giá cao mối nguy và rủi ro cá nhân
Lực lượng lao động được thông báo về tình trạng thực sự của sự việc	Hiệu quả tập thể – niềm tin rằng mọi người có thể hoàn thành công việc	Các quy trình và sử dụng sáng kiến	Cách đối mặt với sự thay đổi	Hành vi tại nơi làm việc của lực lượng lao động và cấp quản lý
		Thiết kế – an toàn là điểm khởi đầu	Cách phản ứng với rắc rối khi nó xảy ra	Sự coi trọng Môi trường

Rõ ràng là, ở giai đoạn ban đầu, một tổ chức phải thực hiện cấp độ đầu tiên để an toàn trở thành một yếu tố được quan tâm. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn trong đó các vấn đề an toàn bắt đầu có tầm quan trọng, thường được thúc đẩy bởi cả yếu tố bên trong và bên ngoài do có nhiều sự cố xảy ra. Ở các giai đoạn phát triển đầu tiên này, chúng ta có thể thấy các giá trị bắt đầu có được, nhưng niềm tin, phương pháp và thực tiễn làm việc vẫn còn ở giai đoạn nguyên thủy. Ở giai đoạn đầu như vậy, quản lý cấp cao tin rằng tai nạn là do sự ngu ngốc, vô tâm và thậm chí là cố ý từ phía nhân viên của họ. Nhiều thông điệp được đưa ra từ trên cao, phần lớn vẫn phản ánh các mục tiêu chính của tổ chức, thông thường là với ‘và an toàn’ được được đề cập ở cuối thông điệp.

Việc sản sinh ra văn hóa an toàn rõ ràng phải trải qua một quá trình thay đổi văn hóa. Những thay đổi này phải diễn ra dần dần. Ít nhất là không thể đi thẳng từ phản ứng bị động sang chủ động mà phải trải qua giai đoạn tổ chức có tính toán vì văn hóa chủ động bao gồm các hệ thống điển hình của sự tổ chức có tính toán và có kế hoạch.

Giới thiệu

An toàn, nghe thì rất đơn giản – chỉ cần đảm bảo là mọi người không bị thương, nhưng trong thực tế việc một tổ chức đạt được một mức độ an toàn đáng kể và duy trì hiệu quả điều đó khi đối mặt với các mối nguy khó khăn hơn rất nhiều. Bài này sẽ xem xét vai trò của việc quản lý một cách có hệ thống giúp các tổ chức trở nên an toàn và duy trì được điều đó. Tuy nhiên, việc sở hữu một hệ thống quản lý, cho dù có cẩn thận và hợp lý đến đâu cũng không đủ để đảm bảo một hiệu quả bền vững lâu dài. Một điều cần thiết khác là phải xây dựng được một nền văn hóa để hổ trợ hệ thống quản lý và tạo điều kiện cho nền văn hóa này phát triển mạnh mẽ. Mặc dù việc tạo ra một hệ thống quản lý và giữ cho nó tồn tại và phát triển không phải là một nhiệm vụ dễ dàng chút nào nhưng nó đặc biệt đáng giá cả về mạng sống con người lẫn lợi nhuận.

Lịch sử: từ Flixborough đến Piper Alpha

Việc yêu cầu các tổ chức phát triển Hệ thống quản lý an toàn xuất phát từ hậu quả của một số thảm họa, chủ yếu ở châu Âu. Vụ tai nạn Flixborough năm 1974 là một ví dụ, khi cả một ngôi làng bị thổi bay do một vụ nổ tại cơ sở sản xuất caprolactam của Nypro Ltd, tai nạn này lần đầu tiên đặt ra nhu cầu bắt buộc đối với các công ty hóa dầu phải trình bày trình bày về Safety Case. Ban đầu, bộ luật về Kiểm soát các mối nguy hiểm và tai nạn lớn trong công nghiệp (CIMAH) được giới hạn ở các cơ sở trên bờ của Vương quốc Anh. Sự kiện thảm họa Seveso năm 1976 dẫn đến chỉ thị châu Âu 82/501 / EEC, được gọi là chỉ thị Seveso, đã được cập nhật với các hướng dẫn của Seveso II theo yêu cầu của Chỉ thị 96/82 / EC. Sau thảm họa Piper Alpha năm 1987, Lord Cullen đã xác định sự cần thiết và yêu cầu quản lý an toàn một cách có hệ thống, với Safety Case chứng minh được rằng một hệ thống quản lý an toàn đang hoạt động và có hiệu quả. Các yêu cầu của Cullen phù hợp với đạo luật trước đó và cũng đã phát triển cách tiếp cận nhằm thiết lập mục tiêu và được nêu trong báo cáo của Ủy ban Robens lần đầu tiên, dẫn đến Đạo luật Sức khỏe và An toàn tại Nơi làm việc của Vương quốc Anh vào năm 1974.

(Lord Cullen, người đã tiến hành cuộc điều tra kéo dài 13 tháng của chính phủ về thảm họa Piper Alpha, đã sử dụng bài phát biểu quan trọng của mình tại hội nghị Oil and Gas UK năm 2013 để đặt câu hỏi về việc ngành này đã học được bao nhiêu kể từ đó. Cuộc điều tra đã đưa ra 106 khuyến nghị, tất cả đều được ngành công nghiệp chấp nhận.).

Cho đến giữa những năm 1980, ngành kinh doanh Dầu khí thường được coi là một ngành nguy hiểm giành cho những người can đảm chấp nhận rủi ro, cách suy nghĩ này vẫn được áp dụng cho đến ngày nay trong nhiều ngành công nghiệp như khai thác mỏ và xây dựng. Shell đã bắt đầu vượt qua thời điểm này bằng cách lần đầu tiên nhận ra rằng an toàn là quan trọng và đó không chỉ là vấn đề trách nhiệm cá nhân. Dựa trên kinh nghiệm gần hai thế kỷ của công ty hàng đầu thế giới, DuPont, Shell đã phát triển một bộ mười một nguyên tắc Quản lý An toàn Nâng cao (Enhanced Safety Management – ESM). Những nguyên tắc này đặt ra các yêu cầu, chẳng hạn như có một ban lãnh đạo cam kết đảm bảo an toàn, có các cố vấn an toàn có thẩm quyền, điều tra các vụ tai nạn, v.v., những điều này sẽ và đã đảm bảo hiệu quả hoạt động được cải thiện đáng kể khi được đo bằng thương tích và tử vong.

Vấn đề với ESM là về cơ bản nó là một danh sách phi cấu trúc gồm những việc rõ ràng và hợp lý cần làm. Không có nguyên tắc nào là sai, cam kết của ban lãnh đạo vẫn quan trọng hơn bao giờ hết, nhưng không có nguyên tắc nào chỉ ra cách một người nên hành động như thế nào. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng những gì đang được thực hiện sẽ thực sự hiệu quả hoặc thậm chí còn được thực hiện nhiều hơn mức thực sự cần thiết. Trong môi trường được quy định này, cả từ bên ngoài và bên trong tổ chức phải xác định nên làm gì và làm như thế nào. Các quy trình được xác định từ trên xuống bởi những người hiểu rõ nhất và được tinh chỉnh bằng kinh nghiệm từ các vụ tai nạn. Thông thường, các yêu cầu về thủ tục và công cụ lao động có thể bắt nguồn từ các sự cố cụ thể và theo thời gian, các yêu cầu này có xu hướng tăng lên. Dẫn đến các cơ quan quản lý buộc các công ty phải tự bảo vệ mình và nhân viên của họ theo những cách cứng nhắc thường trái với thói quen hoặc thậm chí là thông lệ kỹ thuật hợp lý. Kết quả cuối cùng là luật pháp được thực thi theo chế độ áp đặt, và các phản ứng đối phó tiếp theo mà ngày nay người ta thường có thể quan sát thấy. Sau các thảm họa Flixborough và Seveso các yêu cầu càng nghiêm ngặt hơn, và về cơ bản có cùng bản chất từ trên xuống. Các quy trình kiểm tra liên quan đến việc kiểm tra xem các yêu cầu có được đáp ứng hay không, chẳng hạn như đếm số lượng bình chữa cháy để xác định xem có đủ số lượng như luật quy định hay không. Điều này đã không đánh giá được, ngoại trừ một cách gián tiếp, liệu sự an toàn có được đảm bảo hay không. Thảm họa Piper Alpha đã thay đổi tất cả, ít nhất là đối với ngành dầu khí. Lord Cullen đã đề xuất mở rộng chế độ thiết lập mục tiêu an toàn, điều đó có nghĩa là xã hội đặt ra các mục tiêu tổng thể và các tổ chức có thể tìm ra cách riêng của họ để đạt được những mục tiêu đó. Cách tiếp cận như vậy vốn có trong báo cáo của Robens và cũng là cơ sở lập pháp của Tổng cục Dầu khí Na Uy (NPD). Cách tiếp cận này của NPD bị ảnh hưởng bởi vụ nổ Ekofisk Bravo năm 1977 làm ô nhiễm môi trường 1 cách đáng đáng kể và thảm họa Alexander L. Kielland năm 1980 khiến 123 người thiệt mạng. Mục tiêu của cách tiếp cận là đặt lại quyền kiểm soát cho những người ‘sở hữu’ các mối nguy hiểm, cho phép họ quản lý các mối nguy hiểm của chính mình theo cách phù hợp nhất với khả năng của họ. Nhưng Cullen cũng yêu cầu việc quản lý an toàn phải có hệ thống, có thể tham khảo các tiêu chuẩn ISO 9000 và BS 5750 cho các hệ thống quản lý chung.

Phương pháp tiếp cận của Shell trong việc phát triển các hệ thống quản lý an toàn và các Safety Cases.

Các công ty Dầu khí đa quốc gia, do các yêu cầu pháp lý đang lan rộng một cách nhanh chóng ra nhiều nơi trên thế giới, đã bắt tay vào phát triển Hệ thống Quản lý An toàn (SMS) ngoài khơi. Những lo ngại đầu tiên là SMS, giống như chế độ Safety Case trước đây, sẽ tạo ra một lượng lớn giấy tờ và rất tốn kém để thiết lập. Các chuyên gia tư vấn có lẽ đã nuôi dưỡng nỗi sợ hãi này khi họ đề nghị đảm nhận công việc và giải phóng nhân viên của công ty trở lại làm việc hiệu quả. Một số công ty quyết định án binh bất động trong khoảng thời gian trước khi các Safety Case bắt buộc phải trình bày. Những người khác, đặc biệt là Shell, quyết định rằng họ thà tự quyết định tương lai của mình hơn là để đến lúc nó ép buộc họ. Thực tế, luôn có một mức độ khác biệt nội bộ giữa các công ty hoạt động tự do trong Tập đoàn. Ví dụ ở Vương quốc Anh, nơi các yêu cầu của Cullen trở thành luật lần đầu tiên, cảm giác là SMS và Safety Case liên quan sẽ phải được trình bày chi tiết để thông qua và cho phép các hoạt động tiếp tục. Quan điểm nhất quán của Công ty là SMS phải có cấu trúc và hệ thống, và Safety Case phải cung cấp sự đảm bảo rõ ràng, nhưng chúng không cần phải quá lớn. Cách tiếp cận này của Công ty cuối cùng đã thắng thế, một phần trong đó là các audit định kỳ toàn Tập đoàn được xác định theo tầm nhìn của Công ty, và họ cũng đã sớm xác định rằng cách tiếp cận này được áp dụng cho cả các hoạt động thăm dò và sản xuất ngoài khơi và trên bờ. Trong những năm qua đã chứng minh rằng đây là một cách tiếp cận có hệ thống bao gồm cả sự rõ ràng và ngắn gọn.

Cách tiếp cận của Shell dựa trên phân tích các mối nguy hiểm, quy trình quản lý mối nguy và ảnh hưởng của nó (Hazards and Effects Management Process – HEMP) bao gồm bốn bước:

1. Xác định mối nguy: những mối nguy hiểm có thể được tìm thấy trong vận hành?

2. Đánh giá: đánh giá mức độ quan trọng của những mối nguy hiểm này

3. Quản lý: quản lý các mối nguy hiểm cần được kiểm soát như thế nào?

4. Phục hồi: những gì sẽ được thực hiện nếu các mối nguy hiểm xảy ra?

Xác định mối nguy:

Để đánh giá những mối nguy hiểm nào cần được xem xét, danh sách các mối nguy đã được thiết lập. Các mối nguy hiểm bao gồm từ việc thải ra hydrocacbon, cháy tòa nhà, thải ra khí độc như H2S, đến sự tấn công của hà mã, cá sấu và gấu xám cũng như các vật nặng rơi xuống trong quá trình xây dựng. Có các mối nguy hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức như là các kết cấu bị các tàu như tàu đánh cá và tàu container đâm vào ở môi trường ngoài khơi, hoặc liên quan đến các vụ tai nạn máy bay quân sự tại các cơ sở ở trên bờ. Rõ ràng là nhiều mối nguy trong số này là có thật và một số khác thì thật là kỳ lạ và hy hữu. Một danh sách các mối nguy cho phép một phương pháp tra cứu đơn giản phục vụ cho việc đánh giá, workshop, phân tích các vụ tai nạn, v.v. Khi một mối nguy hiểm mới được xác định, nó nên được thêm vào danh sách để tiết kiệm công sức cho những người khác.

Các quy định trước đây sau chỉ thị Seveso (89/391/EEC) đã thực sự yêu cầu người sử dụng lao động duy trì danh sách các mối nguy hiểm như vậy và suy rộng hơn, danh sách cũng bao gồm các mối nguy hiểm đối với sức khỏe lâu dài hơn là chỉ an toàn tại nơi làm việc. Những mối nguy hiểm như vậy có thể tạo ra các vấn đề mãn tính chứ không chỉ cấp tính cho nhân viên. Sự tranh luận vẫn còn tồn tại trong những ngày đầu triển khai SMS, giữa an toàn, môi trường và sức khỏe nghề nghiệp, có nghĩa là chỉ gần đây các mối nguy đó mới được đưa vào quản lý có hệ thống hệ thống. Điều này không có nghĩa là không có sự quan tâm về sức khỏe nghề nghiệp, nhưng nó chỉ giới hạn trong các dịch vụ y tế của công ty có khả năng tự chủ một cách đáng ghen tị. Cách tiếp cận chung như được minh họa trong ma trận tiềm năng rủi ro vẫn được áp dụng, nhưng cho đến gần đây (khoảng năm 1998 trở đi), sức khỏe nghề nghiệp vẫn là điểm yếu nhất.

Đánh giá rủi ro

Các mối nguy được xác định có thể xuất hiện, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng đủ quan trọng để phải được quản lý chủ động. Ví dụ ở Na Uy, có rất ít hà mã ở các vịnh hẹp, ở Tây Phi, nhiệt độ không bao giờ đủ thấp để tạo ra các điều kiện đóng băng. Nguyên tắc của ALARP (As Low As Reasonably Practicable) – Càng thấp càng tốt ở mức hợp lý có thể thực hiện được – cũng có nghĩa là các mối nguy hiểm tần suất rất thấp có thể được gộp chung với các mối nguy hiểm không tồn tại và bị bỏ qua. Đánh giá có nghĩa là nhận ra các Mối nguy hiểm chính có rủi ro cao và những mối nguy hiểm có rủi ro trung bình nhưng có hậu quả diện rộng, chẳng hạn như ô nhiễm thực phẩm và nước. Quá trình đánh giá được hỗ trợ bằng cách sử dụng Ma trận Sự cố Tiềm ẩn (Hình 1). Xác suất ở đây không chính xác lắm, nhưng đủ để chỉ định các mối nguy hiểm đáng xem xét (Mối nguy hiểm chính = Rủi ro cao; mối nguy hiểm trung bình = rủi ro trung bình, v.v.). Những hành động giảm thiểu rủi ro từ đánh giá phải được xem xét ở các giai đoạn sau đối với những rủi ro quan trọng. Cơ quan quản lý có thể không đồng ý với đánh giá, nhưng quá trình này là minh bạch.

Quản lý ngăn ngừa và phục hồi

Môt cách tự nhiên, việc quản lý các mối nguy là cốt lõi của quy trình HEMP (HEMP là từ viết tắt của Hazard and Effect Management Process – Quy trình quản lý mối nguy và ảnh hưởng của nó. Đây là trái tim của Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe vì nó giúp kiểm soát mọi rủi ro tại nơi làm việc và cả trong quản lý các tác động do thất bại trong kiểm soát mối nguy). Shell đã phát triển một phương pháp cụ thể gọi là Bow-tie. Trọng tâm của phương pháp là cách tiếp cận hai chiều giữa các tác động của việc mối nguy hiểm đươc giải phóng và các loại sự kiện tai nạn thảm khốc có thể xảy ra do sự thất bại của hệ thống phòng ngừa (rào cản và kiểm soát). Điều quan trọng nữa là sự chấp nhận rằng, vì bất kỳ lý do gì, các biện pháp kiểm soát có thể thất bại và sẽ thất bại, hệ thống ngăn ngừa sẽ bị phá vỡ dẫn đến tai nạn xảy ra. Các biện pháp đưa ra nhằm đảm bảo rằng các sự kiện tại nạn có thể được ngăn chặn hoặc giảm thiểu. Trong quá trình phát triển phương pháp SMS, một số người lập luận rằng với sự quản lý phù hợp, việc khôi phục là không cần thiết. Đây là một lập trường mà bản thân nó đã nguy hiểm, một lập trường biểu thị rõ nhất cho một nền văn hóa an toàn có tính đối phó.

Một bài học rút ra là trong giai đoạn bắt đầu là rất khó để tất cả các quy trình đều được xem xét cho nhiệm vụ an toàn cũng như việc giảm thiểu hoặc phục hồi khi có tai nạn xảy ra. Nguyên tắc là sử dụng kết quả của Business Process Model để xác định các nhiệm vụ quan trọng về an toàn. Việc xây dựng Business Process Model là một việc khó khăn, đặc biệt đối với những ngành có ít nguồn lực hơn ngành dầu khí. Nhưng thực sự thì tất cả Business Process Model đều bao gồm những gì doanh nghiệp làm và cách doanh nghiệp đó làm. Các công ty nhỏ hơn có Business Process ít phức tạp hơn nhiều. Một lần nữa, việc sử dụng Business Process Model có nghĩa là chỉ cần xem xét các quy trình quan trọng. Hơn nữa, không có bằng chứng nào cho thấy việc hiểu doanh nghiệp là gì và cách thức hoạt động của doanh nghiệp là bất lợi cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt nếu đó là một hoạt động nguy hiểm.

Hình 2: Sơ đồ đánh giá theo mô hình Bow-tie

Các bài học kinh nghiệm

Một số bài học kinh nghiệm đã được học tại thời điểm này. Đầu tiên trong số này là không cần thiết phải chỉ định mọi thứ trong tài liệu. Khi cần thiết có thể tham khảo các tài liệu hoặc thủ tục cụ thể khác bên trong hoặc bên ngoài tổ chức; cái cần thiết là cấu trúc tổng thể, không nhất thiết phải là chi tiết. Một trong những cám dỗ trước nhất là chỉ định quá mức và cố gắng kiểm soát mọi thứ. Đây là lý do chính khiến SMS được coi là quá phức tạp và tốn kém. Kinh nghiệm đã dạy rằng có thể có một hệ thống hiệu quả với chi phí thấp hơn nhiều.

Bài học thứ hai là không nên khái quát hóa quá mức, đặc biệt là trong giai đoạn đầu. Một số công ty đã quyết định rằng, vì cơ sở của SMS là hệ thống quản lý kiểu ISO-9000, tốt nhất nên quản lý mọi thứ bằng cùng một hệ thống. Sự cám dỗ này phải được dừng lại; trước tiên cần phải học cách xây dựng hệ thống từng phần hơn là toàn bộ. Quản lý an toàn có thể hổ trợ như một kinh nghiệm được học dần dần từ thực tế, lịch sử; khái quát hóa có thể đến sau. Điểm quan trọng nhất là phải lấy an toàn làm điểm xuất phát và bắt buộc phải có an toàn trong mọi công việc. Các giải pháp có thể được đưa ra để phục vụ cho mục đích này và được khắc phục, cải tiến dần dần bằng cách xem xét lại các vấn đề đã xảy ra. Trong an toàn, những thứ xa xỉ, không cần thiết không tồn tại.

Thứ ba, đây là một một khám phá bất ngờ, việc xây dựng một hệ thống an toàn tại các doanh nghiệp đã hình thành rất khó, bởi vì nó đòi hỏi phải xem xét những gì được coi là mặc định và không thể thay đổi. Tuy nhiên, việc thiết lập hệ thống này tại các doanh nghiệp mới bằng cách tiếp cận SMS/Safety Case rất dễ dàng. Shell nhanh chóng biết rằng một khi quyết định ban đầu được đưa ra để vận hành một doanh nghiệp mới, bước đầu tiên là xác định SMS và sau đó chạy các quy trình còn lại của cấu trúc đó. Điều này dẫn đến các hoạt động an toàn vốn có nhiều hơn và tiết kiệm chi phí đáng kể cả trước và trong suốt vòng đời.

Một khi các hệ thống cơ bản đã sẵn sàng, và sau khi đã có đủ quá trình học hỏi cũng như kinh nghiệm về cơ chế hoạt động thì có thể tích hợp các hệ thống quản lý và khái quát hóa. Shell đã chọn phát triển để đưa cả hai quản lý Môi trường và Sức khỏe Nghề nghiệp vào HSE-MS. Các công ty nhỏ hơn trong lĩnh vực kinh doanh Dầu khí, như Schlumberger, thậm chí còn bổ sung hệ thống quản lý chất lượng vào hệ thống quản lý an toàn. Kinh nghiệm cho thấy rằng các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể dễ dàng mở rộng phạm vi bao phủ của các quy trình của các hệ thống quản lý hơn là các doanh nghiệp lớn. Lý do cho điều này có lẽ là các doanh nghiệp nhỏ hơn ít đa dạng hóa hơn và do đó, có các vấn đề nhỏ hơn để giải quyết cùng lúc.

Bài học cuối cùng rút ra cho một công ty lớn là các nhà thầu của họ cũng phải có Hệ thống Quản lý An toàn và việc sở hữu chúng là vì lợi ích của cả hai bên. Bởi vì các công ty nhỏ hơn chuyên môn hóa hơn, từ một chuỗi cho đến chuyên gia một người, hệ thống quản lý của họ có thể khác với các công ty lớn hơn, và thực sự có lợi cho các công ty lớn hơn khi hỗ trợ các nhà thầu của họ về điều này. Có vẻ ngạc nhiên khi một công ty lớn thậm chí có thể trả tiền cho việc phát triển an toàn cho các nhà thầu của mình, nhưng kinh nghiệm cho thấy rằng điều đó sẽ mang lại kết quả đáng giá.

Nhìn chung, kinh nghiệm đã cho chúng ta thấy rằng việc triển khai SMS và Safety Case dễ dàng hơn nhiều so với suy nghĩ ban đầu. Điều quan trọng là chia sẻ thông tin, chẳng hạn như ý tưởng về danh sách các mối nguy và sử dụng các hệ thống hỗ trợ như THESIS. Chúng tôi cũng biết rằng một Safety Case tốt thực sự không nhiều lắm vì điều quan trọng là có một cách tiếp cận có hệ thống làm cơ sở để đảm bảo, chứ không phải số lượng lớn rất chi tiết thậm chí có thể bỏ qua sự tồn tại của những trùng lập và giả định không có cơ sở.

Nghĩ về an toàn

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ

Áp dụng

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
Cho bất kỳ ngành nào, bất kỳ hoàn cảnh nào	Cho những ngành công nghiệp có sử dụng nguyên vật liệu hoặc sản phẩm có tính chất nguy hiểm và có nguy cơ tạo ra những tai nạn nghiêm trọng. Ví dụ như ngành hóa chất, dầu khí, năng lượng .v.v

Hoạt động thường thấy

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ

Mối quan tâm chính

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ

Hướng xác định trong ma trận rủi ro

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ

Mức độ bảo vệ

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
Ngăn chặn các chuổi tan nạn gây thương vong cho con người	Ngăn chặn các tai nạn gây ra thảm họa

“Tháp tai nạn”

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
Các thành phần ở đáy tháp có thể nhận thấy được dễ dàng và cải tiến mức độ ngăn ngừa thích hợp.	Các thành phần ở đáy tháp rất khó nhận biết. Các tai nạn nghiêm trọng chỉ được học hỏi, rút kinh nghiệm thực tế qua lịch sử phát triển An toàn công nghệ.

Chỉ số đo lường

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
– Thống kê HSE Tổng các sự cố hoặc tai nạn ghi nhận được tối đa tính trên 1 triệu giờ làm việc TRIF. – KPI về HSE. Chỉ số sau (Lagging Indicator) và chỉ báo nhanh (Leading indicator).	– Chỉ số An toàn công nghệ cũng có các chỉ số sau (Lagging Indicator) và chỉ báo nhanh (Leading indicator). Các chỉ số thường gây tranh cãi, khó đo lường.

Nhận diện mối nguy và đánh giá rủi ro

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
– Kết hợp sự tham gia của tất cả các đối tượng. – Có thể được tiến hành trong một số trường hợp với sự đào tạo tối thiểu. Thường được dẫn dắt hoàn toàn bởi nhân viên nội bộ.	– Yêu cầu chuyên môn kỹ thuật và thường là kỹ thuật trong các quy trình công nghệ và hóa chất liên quan. – Thường xuyên được hỗ trợ bởi các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Quản lý rủi ro: Lựa chọn các biện pháp kiểm soát theo hệ thống phân cấp nhấn mạnh vào các giải pháp kỹ thuật (bao gồm loại bỏ hoặc thay thế) trước tiên, tiếp theo là phòng ngừa thông qua thiết kế, thực hành làm việc an toàn, kiểm soát hành chính và cuối cùng là thiết bị bảo vệ cá nhân.

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
Thường bắt đầu ở cấp thấp là thực hành làm việc an toàn, kiểm soát hành chính và cuối cùng là thiết bị bảo vệ cá nhân. Do đó, trách nhiệm kiểm soát mối nguy thường thuộc về công nhân và người giám sát tuyến đầu tại công trường, nhà máy…	Phải được bắt đầu từ cấp cao là lựa chọn các biện pháp kiểm soát nhấn mạnh vào các giải pháp kỹ thuật (bao gồm loại bỏ hoặc thay thế) cùng với phòng ngừa thông qua thiết kế.

Văn hóa an toàn

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
Phải liên tục duy trì bởi: – Quản lý công trường & nhà xưởng. – Giám sát viên an toàn. – Giám sát viên an toàn ngay tại nơi làm việc. – Công nhân (Ghi chú: Các biện pháp kiểm soát nguy cơ đối với an toàn cá nhân thường được quản lý trong phạm vi ngân sách hoạt động hiện có.)	Phải liên tục duy trì bởi: – Quản lý cấp cao. – Giám đốc nhà máy. – Bất kỳ người nào có thể ra quyết định quan trọng. (Ghi chú: Các biện pháp kiểm soát và đánh giá rủi ro về an toàn công nghệ thường có mức chi phí yêu cầu cần phải có sự đồng ý của bộ phận quản lý cấp cao.)

Mục tiêu

An toàn tại nơi làm việc	An toàn công nghệ
– Bảo vệ con người khỏi chấn thương và bệnh tật. Tuy nhiên, mục tiêu cũng bao gồm sự toàn vẹn của thiết bị và vận hành và những tai nạn liên quan ở mức độ thiệt hại thấp.	– Bảo vệ tài sản và môi trường… Tuy nhiên, mục tiêu cũng bao gồm an toàn cho con người nhưng ở mức độ thiệt hại cao hơn nhiều so với an toàn cá nhân.

Hệ thống quản lý

An toàn tại nơi làm việc

An toàn công nghệ

– Thành tố A: Sự tham gia và cam kết của lãnh đạo. – Thành tố B: Xác định mối nguy & đánh giá rủi ro (xác định các mối nguy tại nơi làm việc) – Thành tố C: Quản lý rủi ro (Bao gồm Bảo trì phòng ngừa và quản lý hóa chất nguy hiểm, độc hại) – Thành tố D: Đào tạo / Đảm bảo năng lực của người lao động – Thành tố E: Kế hoạch phản ứng khẩn cấp – Thành tố F: Báo cáo tai nạn và điều tra nguyên nhân. – Thành tố G: Quy trình giao tiếp (bao gồm Hồ sơ an toàn và audit). Thành tố H: Sự tham gia vào Ủy ban an toàn và sức khỏe (Tuân thủ pháp luật và tiêu chuẩn nhà nước về sức khỏe cá nhân).

Cam kết An toàn công nghệ – Thành tố 1: Văn Hóa An Toàn Công Nghệ – Thành tố 2: Tuân Thủ Tiêu Chuẩn và Yêu Cầu Pháp Luật – Thành tố 3: Năng Lực An Toàn Công Nghệ – Thành tố 4: Sự Tham Gia Của Người Lao Động – Thành tố 5: Tương Tác Với Các Bên Liên Quan Am hiểu về mối nguy & rủi ro – Thành tố 6: Quản Lý Kiến Thức An Toàn Công Nghệ – Thành tố 7: Nhận Diện Mối Nguy & Phân Tich Rủi Ro Quản lý rủi ro – Thành tố 8: Quy Trình Vận Hành – Thành tố 9: Nguyên Tắc Làm Việc An Toàn – Thành tố 10: Độ Tin Cậy & Toàn Vẹn Thiết Bị – Thành tố 11: Quản Lý Nhà Thầu – Thành tố 12: Huấn Luyện và Đảm Bảo Năng Lực – Thành tố 13: Quản Lý Thay Đổi – Thành tố 14: Sự Sẵn Sàng Vận Hành – Thành tố 15: Quản Lý Vận Hành – Thành tố 16: Quản Lý Ứng Phó Khẩn Cấp – Thành tố 16.1: PCCC Học hỏi từ kinh nghiệm – Thành tố 17: Điều Tra Sự Cố & Phân Tích Nguyên Nhân Gốc – Thành tố 18: Đo Lường Hiệu Quả Thực Hiện – Thành tố 19: Auditing – Thành tố 20: Xem Xét Của Lãnh Đạo Và Cải Tiến Liên Tục